【转帖】哈佛的幸福课（节选）

转载自:

哈佛“幸福课”：告诉你幸福的真谛

刚开始讲“幸福课”时，本－沙哈尔很想扮演一个无所不知、幽默的人，一个完美的导师，为此，他特地跑到喜剧演员培训班学习。但他不是那种能开激烈的玩笑， 做夸张表演的人。无论怎么学，他也达不到想要的戏剧效果。想让自己当一个完美的老师，他发现这样即害了自己，也害了学生。“每次都很紧张，怕被发现面具下 真实的样子，结果把自己搞得很累。这样不仅害了我自己，也伤害了学生，等于给学生树立了一个‘完人’典型，告诉学生走一条永远走不通、错误的路。打开自 己，袒露真实的人性，会唤起学生真实的人性。在学生面前做一个自然的人，反而会更受尊重。”

　　本－沙哈尔希望他的学生，学会接受自己，不要忽略自己所拥有的独特性；要摆脱“完美主义”，要“学会失败”。

　　为了更好地记住“幸福课”的要点，本－沙哈尔还为学生简化出10条小贴士：

　　1．遵从你内心的热情。选择对你有意义并且能让你快乐的课，不要只是为了轻松地拿一个A而选课，或选你朋友上的课，或是别人认为你应该上的课。

　　2．多和朋友们在一起。不要被日常工作缠身，亲密的人际关系，是你幸福感的信号，最有可能为你带来幸福。

　　3．学会失败。成功没有捷径，历史上有成就的人，总是敢于行动，也会经常失败。不要让对失败的恐惧，绊住你尝试新事物的脚步。

　　4．接受自己全然为人。失望、烦乱、悲伤是人性的一部分。接纳这些，并把它们当成自然之事，允许自己偶尔的失落和伤感。然后问问自己，能做些什么来让自己感觉好过一点。

　　5．简化生活。更多并不总代表更好，好事多了，也不一定有利。你选了太多的课吗？参加了太多的活动吗？应求精而不在多。

　　6．有规律地锻炼。体育运动是你生活中最重要的事情之一。每周只要3次，每次只要30分钟，就能大大改善你的身心健康。

　　7．睡眠。虽然有时“熬通宵”是不可避免的，但每天7到9小时的睡眠是一笔非常棒的投资。这样，在醒着的时候，你会更有效率、更有创造力，也会更开心。

　　8．慷慨。现在，你的钱包里可能没有太多钱，你也没有太多时间。但这并不意味着你无法助人。“给予”和“接受”是一件事的两个面。当我们帮助别人时，我们也在帮助自己；当我们帮助自己时，也是在间接地帮助他人。

　　9．勇敢。勇气并不是不恐惧，而是心怀恐惧，仍依然向前。

　　10.表达感激。生活中，不要把你的家人、朋友、健康、教育等这一切当成理所当然的。它们都是你回味无穷的礼物。记录他人的点滴恩惠，始终保持感恩之心。每天或至少每周一次，请你把它们记下来。

【转帖】时间的颜色与24小时人体器官工作表

要解决跨部门合作难的问题吗？

要解决跨部门合作难的问题吗？

文章说明了一个很明确的观点，不过我第一次接触到，感觉有些启发。

1、跨部门合作——必然！

用青木昌彦的话说就是，“处理复杂问题的一般方法，那就是把一个复杂系统分解成一系列准独立的子系统。”这是浅显易懂的道理。

2、跨部门合作=模块化

（1）以集中化、自上而下的方式说明“设计规则”，也就是如何把一个整体区分成多个模块、模块接口如何定义等等；

（2）模块化运作。

3、跨部门合作难点在于模块化运作，原因：

跨 部门合作的艰难是模块化运作这一步的问题。这种合作艰难可能是必要的，因为“模块化设计创造了选择权”，选择权就是把决策提前或推后，在一个“设计规则” 正确与清晰的公司，部门合作的艰难很多时候是缘于最上层管理者在运用模块化设计赋予他的选择权——把决策提前或推后。

如果模块化的“设计规则”是正确与清晰的（这很容易判断，或者我们可以以“一个机构长期运转正常”来代替进行粗略的判断），那么每个人遇到的跨部门合作困难和克服它的努力，可能就是公司付薪水的原因。

SO.......

【转帖】领导力是天生吗？

转载自方军商业日记 2008年12月15日

领 导力（Leadership）是不是天生的，这是个有很大争议的问题。现在的我，越来越倾向于认为，领导一个团队的领导力，是很早（从一个进入职场初期） 就可以看的出来的，可以很早就进行判断；并且非要把专业人士培养成领导者，是件对所有人都很痛苦的事。这或许是为什么，商业界很多顶端的人，很多都是做推 销出身的。

我以为，从实际出发，领导力，可能有这样一些要素：

大图景。缺乏大图景的人，他/她的上升空间是极其有限的。大图景指的观察大局的能力，也是指整体性思考的能力。当然，必须与大图景匹配的，是把大图景落实的能力，空想的价值很小。

进取心。有很大的进取心是非常重要的，和大图景一样，进取心也是一种无法培训的东西。如果说进取心这里面有什么可以培养的，大概是“目标导向”。

执行力。相比而言，把事情落实的执行力是可以培训的，外在的制度和体系也可以协助一个人达到较高的执行力。

个人特质。个人特质是比较难表述的，这个因人而异，在我看来，比较重要的个人特质是坦荡正直。我曾比较倾向于温和的方式，但现在发现，错误的温和可能是对其他人的严厉，而正确的严厉可能是对所有人的温和。

这两天提到一个更高层次的领导者时，他曾经的下属又说了一个他的特点，综合之前他的领导的对他的判断，就是这样两点：第一，用人的能力和培养人的能力；第二，发现事情闪光点的能力。

【转帖】抓住关键：如何通过日常管理执行？

转载自：方军商业日记 2008年12月16日

六 年来，“执行”是中国企业界最为持久的关键词汇，吉列前CEO詹姆斯·基尔茨所著的《刀锋上的舞蹈：我如何挽救了吉列》可能是对高层执行的最新案例版解 读。霍尼韦尔前CEO拉里·博西迪与管理顾问拉姆·查兰所著的《执行》讲的是战略执行和高层人员管理，詹姆斯·基尔茨书中最吸引人的则是他以自己在吉列的 经历讲述实际的“领导的过程”。

基尔茨这本自传性质的著作是一系列美国顶尖CEO自述管理过程的延续：前可追溯到斯隆讲述战略结构的 《我在通用汽车的岁月》；曾经流行的《韦尔奇自传》，它的亮点是对GE的系列战略会议的解释；IBM前CEO郭士纳的《谁说大象不能跳舞》，讲的是产业与 战略转型中的管理；关于《执行》，之前人们记住的是管理顾问拉姆·查兰，但它很大程度上是博西迪讲述自己的管人经验。《刀锋上的舞蹈》（英文原名 Doing What Matters，“抓住关键”），我以为最有价值的是其中基尔茨讲自己的日常管理过程和惯例。

六年前以研究者的心态读《执行》，我所关心的是“执行”——这个企业管理中“缺失的一环”；最近以企业中人的心态重读，被其中关于“人员的配置”的观点所吸引，因为我深切地感受到企业的真正变化都是源于“人”的变动。与人员配置同步的另一重要工作，则是基尔茨在《刀锋上的舞蹈》这本书中所讲的“领导的过程”，也即把管理贯彻下去的种种制度与行动。

基 尔茨“领导过程”的两个关键因素是“年度运营计划”和“季度优先事项”。具体而言，他每个季度会召集直接下属（运营委员会的12~15名成员）召开公司外 季度会议，每年第一季度的会议甚至长达三天，这些会议的重点是就评估各自的绩效，就下一季度的优先事项达成一致。基尔茨认为，“建立有效的领导过程需要开好多会议、花好多时间”，在每次公司外季度会议之前，他都会预先与每一个直接下属讨论一两个小时。

年度和季度计划是必要的定期检查，基尔茨还通过 “每周报告”和“每周例会”来持续管理。每周，他的直接下属（各个部门的负责人）都需要准备详细的报告，汇报关键的业务和市场数据，用基尔茨的话说就是“ 管理者觉得应该让我知道的所有重要信息”。这些报告在所有的直接下属中分享，周五发下去，在周末每个人必须阅读所有报告，周一召开每周例会。对于每周例会，基尔茨的要求是：“严格保密，充分参与，绝对坦诚，全神贯注”。每周报告和每周例会这样严格的管理过程，可以达到如下的效果：“大家始终关注各自的业务、分析和理解所有的变化和失误、为回答有关运营的细节问题做好准备”。

曾 任吉列个人护理业务部门负责人的玛丽·安·佩谢的话，能够说明在基尔茨这样的周报周会制度下公司管理的节奏，管理者们如何通过15分钟例会发言来把日常管 理串起来：“（这15分钟的发言）你必须要说到点子上，必须干净利落。……你周三就要着手准备，你的团队还得拿出周四、周五和周一的部分时间来帮你。到了 周三下午3点，这一切才算结束。这意味着在这一切重新开始之前，你有周一、周二有时还有周三的部分时间来干别的。”除了自己的15分钟发言之外，其他轮流 发言时间每个人有3分钟发言机会，在基尔茨看来，3分钟限时可以“让大家保持专注、避免有人炫耀和卖弄”。

在吉列上任第一天基尔茨发 布的文件中，基尔茨解释了为什么要有每周例会的四条理由：我想直接了解业务的最新情况；这是业务状况的需要；有助于确保协调；了解其部门正在发生什么，这 样你们才能做好自己的工作，保证执行上有充分的沟通。他了解对于例会的普遍抵制情绪，他因而对下属们解释道：“这些会议能帮助你认识和理解其他部门的情况 及对本部门的影响，这种好处最终会压倒你对浪费时间的担忧。”“每周例会让我们有机会及时地评价管理团队，就问题做出决定，而不用等到月度或季度会议。”

总的来说，基尔茨所说的领导过程包括如下过程：愿景，战略计划，年度运营计划，季度优先事项，以及每周报告和每周例会。正如我们看到的， 行动派的他把讲述重点放在季度和每周这两个时间环节。GE以战略系统著称，把它内部运营系统和基尔茨的季度与周流程结合，我们一窥美国大型公司的实际领导 过程。 GE的运营系统包括这样一些会议：每季度一次的公司执行委员会（CEC）；年度领导层和组织评估大会（C组大会）；战略和运营评估大会（S-1、S-2会 议），以及波卡大会（公司经理每年在波卡举行的来年企业规划会议）。其中，C组会议以人员评估与选拔为重点，S-1会议在第二季度即将结束时举行，讨论未 来三年内的发展计划；S-2会议在每月11月举行，主要关注未来12-15个月的工作情况。

在这本书中，基尔茨也清晰地描述了自己的 管理风格：坦诚，直截了当；行动取向，公平但有点缺乏耐性；不喜欢意外；要求卓越，也奖励卓越，等等。基尔茨是一个高度重视行动的人，这本书可能没有很严 密的理论逻辑，但它是极好的行动指南，基尔茨用自己在吉列的经历告诉我们一个CEO在日常管理中是怎样执行的。

【转帖】成功的诀窍

成功的诀窍
Posted: November 28th, 2008
Author: 李笑来

先得定义清楚“什么是成功？”其实准确定义本身就并不容易。Wikipedia上这么解释“Success”：
成功也许意味着：

• 达到某一社会地位
• 达成某一目标
• 失败的反义词

那，这篇文章里所讨论的成功，就再具体一些：“所谓‘成功’指的是‘最终达成一个现实的目标。’”
能够最终达成目标的重要前提有这么几个：

• 目标是现实的、可达成的；
• 执行者对目标是真正认同的；
• 执行过程中执行者一直保持这专注……

目标是否现实，有些时候确实很难判断（这个在过去的帖子里面曾经仔细讨论过）。但，执行者最好不吝惜时间去琢磨“目标的现实可能”，只有这样，才会带来随后对目标的“认同感”。
执行者内心深处对目标的认同比什么都重要。 父母向孩子灌输远大理想的时候，通常都是因为并没有做到让孩子真正从内心里认同而导致孩子其后的行为流于表面最终不了了之。领导管理团队的时候，如果天真 地以为每个人的目标都自动与集体的目标全方位保持一致，就等于忽略了团队成员对集体目标的真正认同程度，最终当然要为当初的天真付出惨重的代价。

执行者如果真的做到从内心百分之百认同目标的重要性、必要性，那么其后的行为就自然会最大程度地保持专注，最大程度地保持耐心，最大程度地投入他的时间与精力……

所 以说，从这个角度来看，作为的“坚持”、“忍耐”、“专注”都是第二个层面上所发生的心理行为。如果在第一个层面上已经做到对目标确定的认同，那么到了第 二个层面，其实无需坚持、无需忍耐，只需要按部就班认真做事就行了；想不专注也非常难——因为还有什么别的事情比当前正在做的已经百分之百认同的事情更重 要的呢？

我 常常觉得教导他人“坚持”、“忍耐”、“专注”多少有点误导，就是基于这样的观察。很多的时候，人们之所以觉得自己在“坚持”，很可能是因为当初考虑的并 不周全所以现在只能“固执己见”才能保全颜面；之所以觉得自己必须“忍耐”，很可能仅仅是源自于当前状况并不允许为所欲为；之所以觉得自己很“专注”，很 可能是仅仅因为并没意识到其实自己并不会做其它的事情……

做任何事情之前，最好先反复确定自己是否对目标发自内心地认同，只有这样，才可以无需坚持无需忍耐甚至无需自律地达成目标。当然，有的时候目标的现实性并不是很容易判断，那么可以通过把目标拆解成若干个小目标，而后先做那些自己确实认同的小目标。做着做着，可能对大目标的看法变了，或者更加认同了。如果实在无法确定转而产生抵触情绪，不妨提醒自己运用这样一个“优势策略”——“但行好事莫问前程”。

【转帖】On Leadership

转载自石墨工房

有一種經理人覺得：
Leadership = 不計代價驅使每個部下都去賣命的能力。
比較好的是：
Leadership = 自己一馬當先，驅使每個部下都去賣命的能力。
更好的是：
Leadership = 幫助部下能沒有後顧之憂的去賣命。
其實最好的應該是：
Leadership = 讓每個人都不用賣命、準時下班，就能把事情做好的能力。

領導能力也是管理能力的一種，而所謂管理應該是耗費最少資源、完成最多事情的學問，而不是比賽誰爆最多肝才能完成一件事的學問。

「目標管理」雖然也是管理方法的一種，但如果只看目標不看過程，則只是殺雞取卵而已；迷信「最新管理潮流」者不可不戒之戒之。

【转帖】方军:关于丰田生产方式

方军商业日记 2009年2月4日
关于丰田生产方式

最近翻阅一些丰田生产方式的资料，有一些粗浅的感受，不看笔记印象比较深刻的大概如下：

丰田生产方式的基础之一是先进行规范，如果原来的工作（生产）方式没有规范，那么就没有改善的基础。即便对曾经有过规范的组织，这个重新把规范明确化也相当重要，因为任何运行一段时间的规范，都必然被执行者优化、省略、变形，这个明确化是对现状的分析。

丰田生产方式的另一基本观点是“改善”。永远有改善的空间，可以把成本100改善到10、甚至更少。每次的改善不用太多，不要抱着100分的期待，60分就可以了，持续地改善，很快就接近100分了，最初的高期待反而把人吓得止步、反而让参与改善的人少了。

丰田生产方式的重点是要把生产线上的人的智慧发挥出来。它也重视人才的培养，把员工培养成有智慧的人。丰田生产方式也不鼓励加班，加班是异常。丰田生产方式希望大家找到轻松的办法完成工作，这就是改善。

丰田生产方式的根本思路是消除浪费。在企业中，最大的浪费是，许多员工是“在动着”（做各种各样的事），但没有“在工作”（做有产出的事）。不要让员工瞎忙，要让员工做有产出的事。

丰田生产方式在生产运作中有句话，是变成缓慢的乌龟，而不是兔子，也就是把工作均衡化，不要工作量起伏，也不要搞突击。

各类讨论丰田生产方式的资料中，不知不觉就会谈到这样一个问题，要获得全体员工的理解，要采取一切办法避免离开后改善不能继续（更不能出现反复）。这里最关键的就是推行改善的方式。另外，改善推行有成果不能自满，要持续地改善，不能懈怠。

在 生产上，丰田生产方式区别于传送带生产方式的一大特点是员工是多能工、一个员工负责一个相对完整的产品（部件）的生产。也就是不是把员工的工作细分到某一 细部上的反复重复，而是让员工负责较大范围的工作，让他们对一项工作有拥有感。这种生产方式也被称为细胞生产方式（cell）。

丰田生产方式有个特点是“可视化”，在生产线上是安灯系统，但本质上是把生产信息可视化，变得可以理解。在知识型企业中，各类日报、周报，起的是类似的效果。

丰田生产方式中，一大关键是生产场所的整洁、没有无用的东西。看看许多人的办公位、电脑桌面、硬盘组织，真是垃圾成堆。佳能电子的做法，就是通过勤搬家，来消除这些无用的东西。

丰 田生产线的贴在工位上的细到每一动作的操作手册很重要，但是，不要期待有人能看着这个手册就能熟练运作。手册的目的不是把工作写下来，以便任何人一看都 会。手册的作用是让执行者不用在简单的问题上重复地思考，而腾出思考的力量给更重要的问题。最近发总结模板给同事们，也催逼有的同事重复写总结3次以上， 但效果是很好的，有了模板，就不必思考怎么组织内容，而把重点放在内容上了，反复3次，就真正把工作想清楚了，不用几个月都一直在想了，因而腾出脑力和精 力想怎么把事情做得精彩了。


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【转帖】方军:管理者角色转换的策略

方军商业日记 2009年2月6日
管理者角色转换的策略

哈佛商业评论2月号是领导力转型特辑，其中的重点文章是《角色转换 选对策略》（迈 克尔·沃特金斯）。这篇文章给出了管理者角色转换时的一些策略模式，也就是所谓STARS模型。文章说：“经理人在向新的管理职位转换期间所面临的挑战， 丝毫不亚于他们日后将面对的复杂考验。他们必须高效地诊断业务、制定战略、进行授权和沟通，可以说，角色转换的压力从一开始就折磨着经理人。 ”这一特辑中另一篇文章《速赢的悖论》讨论的是新官上任时追求速赢的五个陷阱，他希望从“个人速赢”过渡到“集体速赢”。

迈克尔·沃特金斯先分析的了环境的重要性。“如何顺利实现转换角色并无定律。不过有研究显示，倘若遵循一些基本原则，经理人便能更快地进入新角色或 融入新公司──比如，积极了解业务，努力确保 “速胜”，快速组建实现首要目标所必需的团队，并且取得公司上下的支持。但是，如何应用这些原则很大程度上取决于你所面临的企业环境：你接手的是一个小型 的新创公司，还是一家赫赫有名的跨国企业？聘任你的公司是希望你推动公司成长，还是请你来打理打理公司，以便日后卖个好价？你是在公司内部提拔起来的，还 是空降到了另一家文化和制度都截然不同的公司？ ”

STARS模型是主要是用于环境是别的。“处于职位转换期的领导人总是本能地依靠那些曾经帮助他们创造辉煌的技巧和策略。毕竟，正是昔日的成功为他 们带来了现在的机会。但实际上，这种想法恰恰是错误的。职位转换期的经理人必须深入了解自身所处的环境，并且适应这种环境。于是，我开发了STARS模 型，以便帮助履新的领导人评估业务环境，并且相应地调整领导策略（以及他们自己）。 ”

“STARS是五个英文单词的缩写，涵盖了经理人走马上任时可能面临的5种情境：企业新创、扭转颓势、加速成长、企业重组和维持成功。”

“ 评估组织环境，就是弄清公司实现发展目标需要哪些具体行动，比如大幅提高市场份额、剥离部门，或者向别的市场扩张。在一个亟需扭转颓势的公司，由于情况已 十万火急，只要你愿意，就可以用公司面临的困难说服众人。但如果企业只是需要重组，那么往往会遭遇众多反对。领导者首先要千方百计地让大家明白，公司的问 题绝非危言耸听。如果误判局势，很可能会招致众人明里暗里的抵制，从而削弱变革能力。

“怎样正确地进行组织变革也要根据你接管的STARS情境而定。具体来说，你必须充分了解公司状况、确定优先事项、明确战略目标、快速组建领导团队、找出确保“速胜”的领域，并建立起支持队伍。

“ 你个人需要做出怎样的调整，特别是如何确定领导风格，看清自己到底是“英雄”式的领导还是“管家”式的领导，这在很大程度上也取决于公司所处的情境。在亟 需扭转颓势的企业，领导者面对的往往是一群急切寻求希望、愿景和方向的员工，因而必须采取英雄式的领导风格。领导者要全副武装、身先士卒、冲锋陷阵。到了 危急存亡之秋，人们便会自觉跟随，听从号令。对于等待重组的企业来说，领导者的角色则更像“管家”，他必须多一点圆滑老练，少一点自我中心，让公司上下对 变革达成共识。在决定人员、流程和其他资源的去留时，管家须比英雄更有耐心，更有条理。领导者在职位转换期能否成功地调整领导策略，很大程度上取决于他们 能否遵守自我管理的几个重要原则：自知、自律、建立互补团队。 ”

哈佛商业评论2009年2月号，www.hbrchina.com

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